Cześć Człowieku Zorganizowany

Krótki film o klonowaniu - 1 min.

Cały film o klonowaniu - 7 min.

Multiplaner i system Multiplanowania powstały na skutek skłonności autora do ogarniania wszystkiego, co tylko możliwe (zadania, sprawy, liczby, dane)

Niestety - o ile nad sobą i swoimi sprawami masz dużą szansę zapanować, bo zależą głównie od Ciebie -

to z innymi ludźmi sprawa jest dużo trudniejsza. Trudniejsza, bo każdy ma „swój rozum”, swoje stereotypy, swoje nawyki, swoje potrzeby i motywacje.

Jak sprawić, żeby pracownicy robili rzeczy w taki sposób jak Ty uważasz, że powinny być robione. A nie „po ichniemu” lepiej lub gorzej. Przecież Ty wiesz jak to zrobić optymalnie, bo przeżyłeś to wielokrotnie. Wiesz co i jak w danej chwili zrobić, żeby rezultat był jak najlepszy. Co i jak zaproponować klientowi, dostawcy czy koledze z innego działu, żeby sprawy potoczyły się we właściwym kierunku.

Dziś podzielę się z Tobą tym, co odkryłem po latach pracy jako kierownik, dyrektor i konsultant.

Odkryłem a może raczej zrozumiałem i nazwałem a upewniam się za każdym następnym razem:

Co tak na prawdę motywuje ludzi i jak to wykorzystać w firmie.

Tym tematem zainteresowałem się kiedy zrozumiałem, że niektórzy pracownicy nie słuchają moich rad i zaleceń a postępują nawykowo i rutynowo, czyli robią „po swojemu” nie bacząc na interes firmy czy moje wyniki. Zdarzało się to nawet gdy im to wytłumaczyłem i szczerze zgodzili się ze mną, że tak powinni postąpić w danej sytuacji. Szczególnie w sprawach, które trudno zmierzyć i jednoznacznie stwierdzić przyczyny niepowodzenia. Mieli przygotowaną listę „obiektywnych przyczyn” tego niepowodzenia i zostawiali mnie z tym problemem.

Nie wiedziałem czy to faktycznie „przyczyny obiektywne” czy jednak „niefrasobliwość”, „chwilowe lenistwo umysłu” lub zwykłe i całkiem ludzkie „odpuszczenie tematu”. Pewnie pół na pół, ale nie miało to większego znaczenia bo i tak to ja ponosiłem konsekwencje.

To ja musiałem się tłumaczyć przed prezesami czy właścicielami, dlaczego sprzedaż lub inne wyniki jak produkcja, jakość, zapasy, marża, koszty, należności etc. są takie a nie inne, dlaczego nie lepsze. Jednak moje tłumaczenia, oparte na „przyczynach obiektywnych” nie miały mocy bo sam w nie jakoś nie wierzyłem.

Początkowo starałem się walczyć z tymi „obiektywnymi przyczynami”. Tłumaczyłem pracownikom o co chodzi, prosiłem, błagałem, straszyłem, robiłem szkolenia i testy.

Jednak szybko zrozumiałem, że to walka z wiatrakami i muszę wymyślić jakieś rozwiązanie „systemowe” czyli takie, które będzie działało bez mojego udziału.

Wtedy zacząłem zadawać sobie pytania, które już na zawsze zostały się w mojej głowie:

Jak to zrobić, żeby pracownicy robili to, co chcę - nawet wtedy, kiedy nie ma mnie w pobliżu.

Nawet wtedy, gdy jestem ale i tak nie mam wpływu na ilość i jakość ich pracy.

Żeby pracownik będąc „sam na sam” z klientem lub z problemem zachował się jak najlepiej dla firmy,

podjął jak najkorzystniejszą decyzję.

Szczególnie wtedy, gdy nie jestem w stanie obiektywnie stwierdzić czy można było lepiej to zrobić, czy warunki jednak nie pozwalały na to. Czy pracownik zrobił wszystko co mógł w tej sytuacji.

Czy argumentacja pracownika jest obiektywna, czy są to jednak inteligentne wymówki, których nie można zweryfikować, bo musiałbym siedzieć w jego głowie.

Pierwszy raz przed takim wyzwaniem stanąłem kilkanaście lat temu w firmie budującej drogi.

Wtedy po raz pierwszy zacząłem poznawać naturę człowieka-pracownika.

Należało "ogarnąć" kilkanaście zespołów budowlanych działających w całej Polsce

i zrobić system ocen i wynagrodzeń, który będzie motywował do działań pożądanych przez firmę. 

Należało wymyślić sposób, który inteligentnie, subtelnie i z korzyścią dla wszystkich będzie wymuszał działania powodujące pozytywne wyniki.

Od tamtego czasu zrobiłem takich systemów kilkadziesiąt w różnych firmach i branżach, małych, malutkich, średnich i bardzo dużych. Poznałem wielu szefów i managerów oraz setki pracowników.

Mój wniosek jest taki:

Bez względu na wiek, wykształcenie, doświadczenie i stanowisko ludzie są tacy sami i motywują ich te same dwie potrzeby. Jeśli zapewnimy im możliwość realizacji tych potrzeb i jeśli w procesach realizacji tych potrzeb zawrzemy elementy, które są pożądane przez naszą firmę - osiągniemy cel. Pracownicy będą robić to co chcemy i tak jak chcemy a ilość „obiektywnych przyczyn niepowodzeń” drastycznie się zmniejszy.

Ktoś powie, że wystarczą zwykłe pomiary realizacji planu i tabele KPI (KPI – z ang. kluczowe wskaźniki efektywności) 

Ktoś inny, że trzeba ludzi traktować "jak pieczarki" czyli trzymać w ciemnościach i obrzucać nawozem.

Jeszcze inny powie, że kluczem jest niska podstawa i wysoka premia za wynik i to wystarczy.

Albo odwrotnie, że wysoka pensja bez premii i wysoka świadomość dzięki szkoleniom, coachingom, etc. 

A ja na to wszystko odpowiadam - Nie, nie wystarczy.

Skąd ta diagnoza? 

Tematem interesuję się zawodowo i prywatnie dlatego zawsze kiedy mam okazję pytam,

czy jesteś zadowolony z systemu wynagrodzeń, który jest u Ciebie firmie - 

i zazwyczaj słyszę, że coś jest nie tak i nie chodzi o to, że wynagrodzenie jest za niskie.

Brak zadowolenia ma różne powody: nielogiczność, niespójność np. między działami, niesprawiedliwość w tej samej grupie, uznaniowość i ręczne ustalanie. Słyszę też o takich rozwiązaniach, które wręcz blokują możliwość wzrostu wyników i działają na szkodę firmy.

Co ciekawe, często się zdarza, że zarówno szefowie są niezadowoleni jak i ich pracownicy. 

Zdarza się, że pracownicy są bardzo zadowoleni a szef wręcz przeciwnie.

W wielu firmach pracownicy narzekają a szef wcale nie widzi problemu. Wtedy najczęściej jest taka sytuacja, że pracownicy pracują najgorzej jak tylko mogą - ale na tyle dobrze, żeby ich nie zwolniono a pracodawca płaci jak najmniej - ale jednak tyle, żeby nie odeszli. Ta sytuacja możliwa jest tylko w nisko konkurencyjnej branży i takie firmy znam tylko z opowieści i spokojnie czekam na wzrost konkurencyjności i świadomości Szefa.

Każda z tych sytuacji jest zgubna dla firmy, ponieważ blokuje jej rozwój organiczny (zakładając, że działamy na rynku prawdziwie konkurencyjnym)

Zatem mało jest firm, w której ma system wynagrodzeń zapewnia szefowi, managerom i pracownikom szczere zadowolenie.

Dlaczego tak jest?

Bo cele tych systemów są rozbieżne z celami pracowników. 

Człowiek-pracownik zawsze będzie dążył do robienia rzeczy tak jak on uważa

a nie tak jak „powinien” - czyli zgodnie z celami działu, firmy, szefa.

Dlatego zawsze zrobi po swojemu według swojej motywacji realizując swoje potrzeby.

A że ludzka przedsiębiorczość nie zna granic najczęściej wygra z systemem, działając nawet na niekorzyść firmy i w swej nieświadomości na niekorzyść swoją.

A przecież przedsiębiorczość pracowników powinna być wykorzystana do realizacji celów firmy i jej właścicieli.

Jak tego dokonać?

Wystarczy zapewnić pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb.

Według mnie dwie podstawowe potrzeby każdego z nas to poczucie „bycia ważnym” i „bycia lepszym”.

Pierwsze dotyczy poczucia własnej wartości oraz wartości tego co się robi. Trzeba przekonać pracownika a może nawet udowodnić czarno na białym, że to co robi ma większy sens niż sprzedawanie czy przykręcanie śrubek. „Pokazać mu, że buduje katedrę a nie układa cegły”. Tu należy zawrzeć misję, wizję, wartości, cele strategiczne i kulturę organizacyjną firmy.

Drugą potrzebę - „bycia lepszym” - realizujemy poprzez współzawodnictwo, którego głównymi elementami jest rywalizacja i nagroda. Rywalizacja musi być „uczciwa”, czyli dawać równe szanse wszystkim a nagroda „sprawiedliwa”, czyli adekwatna do wyników, wkładu pracy i użytych kompetencji.

W projektowaniu zasad współzawodnictwa lokujemy cele taktyczne i operacyjne dotyczące obszarów firmy:

(1) przedsprzedaż (np. liczba telefonów, ofert, spotkań z klientem, wartość ofert, konwersję pomiędzy etapami procesów)

(2) sprzedaż (np. ilość i struktura klientów; ilość, wartość i struktura sprzedaży, marża, poziom reklamacji)

(3) produkcja (np. ilość, jakość, rotacja, struktura i poziom zapasów, koszty, poziom braków)

(4) finanse (np. struktura i poziom zobowiązań i należności o raz wszelkie wskaźniki finansowe)

(5) magazyn i logistyka (np. ilość, jakość, rotacja, struktura i poziom zapasów, terminowość, reklamacje)

(6) zasoby ludzkie (np. wydajność, rotacja, rozwój i awanse)  

Konkurować można z wynikami sprzed miesiąca, kwartału lub roku.

Konkurować można z samym sobą, z kolegą z działu lub działy/grupy między sobą.

Nagrody mogą być materialne lub niematerialne i mierzone poprzez oceny lub różne wskaźniki. Wskaźniki powinny być (1) kaskadowe, czyli spójne ze strukturą organizacyjną i (2) zagregowane, czyli najpierw widzimy kilka głównych wskaźników a jak jest potrzeba to sięgamy głębiej do bardziej szczegółowych.

Wszystko powinno być przejrzyste i zrozumiałe, co wcale nie znaczy proste.

Poczucie „bycia ważnym” i „bycie lepszym” musi być ze sobą spójne tzn. że pracownik może współzawodniczyć (być ocenianym) tylko w tym na co ma bezsprzeczny wpływ.

Kiedy pracownik czuje, że może być ważny i czuje, że może być lepszy wtedy uwalnia swoją przedsiębiorczość, którą wykorzysta do realizacji celów firmy bo one są spójne z jego celami.

Wtedy sprawy zmierzają we właściwym kierunku a manager ma więcej czasu i może spokojnie się zająć strategią i dalszym rozwoje firmy.

Czego życzę wszystkim managerom.

Rafał Mirkowski

PS. Zapraszam na warsztaty w maju http://www.multiplanowanie.pl/#txt-2col-43932